2015年，本来是国内各行各业进一步深化市场改革的开局与落地推进之年，包括医药联盟在内的社会组织或新型公司化组织都面临着重大发展机遇，为什么在此时，先前定性为商业的联盟体在整体上都有一个从商业性到公益性的定位转移呢?具体原因且听笔者一一道来。

      医药市场具有公共产品特性

      这是由越来越明显的医药市场公共产品特性所决定的。尽管对于这一点业界尚未形成共识，但医改政策既已指向公共产品制度建设之路，那么如何进行市场化供给就应是今后医药体制改革的重点。

      与此相关，公益性在非营利性组织(如公立医院)以及整个医药行业中得以强调——越是市场化，社会公众越渴求善因、慈善、良知、救助、捐赠、福利等能够更多表征社会公平与正义的种种公益性范式。在这个医改方向与行业本质属性回归的大背景下，商业性联盟转向公益性联盟，将是对医药行业未来走向的一个前瞻性顺应。

       公益性社会组织如何进行市场化运作将会成为今后这类组织生存与发展、竞争与合作的主旋律。

      公司化联盟转型公益性组织

      社会组织将在政府简政放权、市场成为资源配置决定性力量的过程中发挥重要作用。在“市场的归市场，政府的归政府”这一总原则下来看政府、市场、企业三者关系时，政府的某些权力与职能将会由社会组织来承担已是共识——当初医药行业的各类联盟在不约而同地进行公司化定位时，笔者更倾向于把联盟界定为“虚拟组织”，也是因为担心把联盟做成公司就阻断了其成为社会组织的可能——联盟没有真正发展的弹性和延展性，就容易自己画地为牢。

       这个担心已不幸在今天变成了大多数商业性联盟的现实，但也有当初的联盟体今天成功地转型为著名社会组织的例子。

      要想把联盟进一步做大，并要在公共产品市场化供给与政府职能转变、强调社会管理的新时代背景下，公司化联盟转型为公益性社会组织，不仅为顺势之举，更有增强组织构建能力、增强资源整合能力、做大规模的现实考量。

      战略定位注重整合行业资源

      所有的全国性联盟都要有把自身锻造成平台组织的构想与计划，而公益性社会组织在非技术纽带的支持下，是最为合适的选择。

      以国内药店联盟为例，本世纪初展开的这一轮药店联盟运动，无论是PTO，还是美信，特格尔，金百合，抑或风头正健的中盟、中药盟等，无一例外均为公司化联盟体，无论其作为成功者还是失败者，目前的销售规模及影响力，与其全国性发展的市场定位仍不相称——笔者在最近也极为遗憾地做出结论：就是当初联盟的公司化商业定位而非公益性(尽管有些联盟宣称或标榜自己是公益性组织)，使得这些曾经最富声望、最值得期许的药店联盟走到今天极其艰难，没能做大规模!究其根本原因，这些商业性联盟均未把自己做成一个能够整合行业资源、社会资源的平台——其中最重要的一点是，商业性联盟缺乏公益性社会组织的战略定位。

       从当下联盟的发展现状来分析，全国性联盟如果没有社会组织的平台战略定位或强力支撑，就不可能做大做强。其实，这样的转型已经开始了，如中药盟、中盟等下一步的走向和动作值得关注。

       互益性或成为联盟转型方向

       已经开始以社会组织形式作为联盟发展平台的少数全国性联盟，要如何在运作中体现其公益性，更准确的说法是如何将公益性与商业性完美结合，这是医药联盟从商业性走向公益性能否成功的关键一步。

       这里的公益一词，非常值得考究。商业性联盟参与或组建的公益性社会组织，我们倾向于用互益性一词，即既非单纯公益性(这是政府与真正的NGO、非营利性组织要干的事)，又非完全的商业性，互益性介于两者之间，有很大的发挥余地和伸缩空间，它可以在让自己的组织架构富有弹性与柔韧性的同时，专注平台组织的延展性，使之成为更加充分的市场竞争的平台基础。